“Habría que formatear algunas pymes como se hace con la PC”

José María Quirós, Julia Bearzi y y Manuel Sbdar, tres referentes del sector, dicen que hay que atravesar la crisis.

Con la caída de la actividad económica en septiembre (5,8% contra igual mes del año anterior) se cumplieron dos trimestres consecutivos de retroceso, con lo cual técnicamente la economía local entró en recesión. Entre las pequeñas y medianas empresas el dato es apenas una estadística, ya que son las primeras en percibir los síntomas de recesión en el mercado. “Por MateriaBiz pasan cientos de empresas de todo el país y su realidad es extremadamente compleja, debido a la caída del consumo interno”, señaló Manuel Sbdar, fundador de esa escuela de negocios y uno de los tres referentes del mundo pyme y emprendedor convocado por Revista Pymes, para su nota de tapa de diciembre. “Hagamos una analogía con las carreras: en vez de una maratón de 42 kilómetros, hoy en la Argentina estamos para planificar una carrera de 100 metros y, además, con obstáculos”, agregó el consultor.

José María Quirós desde hace 35 años encabeza su propio estudio, dedicado 100% al asesoramiento de empresas chicas y medianas. “A muchos dueños de empresas que siempre tuvieron el crecimiento en el horizonte, hoy les da no sé qué decir “voy a achicarme”, dijo. “Por eso es importante que se formateen, como ocurre con la computadora. Un proceso que te vacía el contenido y te obliga a plantearte qué es lo que necesitás realmente. Un tipo de procedimiento que te vuelve mucho más ágil”.

Por su parte Julia Bearzi, directora ejecutiva de Endeavor, aportó el punto de vista de quien está habituado a tratar con los nuevos empresarios surgidos de Internet y la “industria del conocimiento”.

Bearzi planteó que que las personas que gestionan la empresa “deberían increpar las herramientas que utilizaron hasta hoy y determinar si son las que les servirán para surfear la crisis o para llevar la empresa al nivel siguiente”. Y dijo que los nuevos modelos de negocios deben estar mucho más centrados en el consumidor. “Se debe tener en cuenta que el consumidor también está cambiando, es cada vez más globalizado”, dijo.

El restaurante El Globo, uno de los emblemas del casco histórico de Buenos Aires fue el punto de reunión. Durante la sesión de fotos, insistieron en posar frente al cartel que, en letras doradas, recuerda que fue fundado en 1908. “¡Esto sí que es perdurabilidad!”, dice Sbdar, que a comienzos de este año publicó, junto con esta revista, el libro Los secretos mejor guardados de las pymes perdurables.

–¿Qué clase de escenario imaginan para los próximos dos años?

José María Quirós: Yo diría que en la pyme no es tan importante prever escenarios y estrategias a muy largo plazo. Por lo contrario, creo que hay un problema serio: muchos empresarios están ilusionados con ciertos cambios y no ven lo que se les viene. A mí me desespera que una empresa cierre, ya que no tiene por qué cerrar. Ocurre que estamos acostumbrados a siempre ir por más y también a ese tipo de liderazgo de los que siempre van por más. A esos líderes, hoy, les da no sé qué decir “voy a achicarme”. Por eso es importante que se formateen, como ocurre con la computadora. Un proceso que te vacía el contenido y te obliga a plantearte qué es lo que necesitás realmente. Un tipo de procedimiento que te vuelve mucho más ágil.

Julia Bearzi: La pregunta que se tienen que hacer hoy los que estén gestionando empresas pyme es qué tipo de legado le quieren dejar a la organización, si sólo quieren sobrevivir o también reinventarse. Coincido con que achicarse también es una posibilidad. Todas las compañías están sometidas a una disrupción constante, en todo el mundo. Las personas que gestionan la empresa deberían increpar las herramientas que utilizaron hasta hoy y determinar si son las que les servirán para surfear la crisis o para llevar la empresa al nivel siguiente. Necesitan estar mucho más centrados en el consumidor: un consumidor que, a su vez, es cada vez más globalizado.

–Achicarse significa, entre otras cuestiones, reducción de personal.

Bearzi: No necesariamente. Vale la posibilidad de achicarse como alternativa frente a un posible cierre. Pero antes de llegar a eso, hay que encarar la reinvención: en mi opinión es lo que hoy todos deberían estar planteándose, porque es el entorno lo que está cambiando. Un estudio de Accenture de este año analizó 3.600 compañías de 82 países: 63% de esas compañías dicen estar sometidas a procesos de disrupción. De modo que la crisis en la cual estamos hoy en la Argentina es sólo una parte de la película: hay crisis en todo el mundo, y de toda índole.

Manuel Sbdar: En las estructuras tradicionales de las compañías estamos acostumbrados a pensar en la planificación y, la verdad, es que planificar a uno o dos años hoy resulta muy complejo. Hagamos una analogía con las carreras: la persona que prepara una maratón de 42 kilómetros no tiene nada que ver en su contextura, entrenamiento y alimentación con alguien que corre 100 metros. Y creo que hoy en la Argentina estamos para planificar una carrera de 100 metros y, además, con obstáculos. Si extrapolamos ese ejemplo a la coyuntura actual, hoy la clave es la perdurabilidad de la supervivencia. No estamos pensando en los crecimientos extremos y en los enriquecimientos incrementales de patrimonio: estamos viendo cómo hacer para perdurar. Por MateriaBiz pasan cientos de empresas de todo el país y su realidad es extremadamente compleja, debido a la caída del consumo interno.

–¿Quién podría aprovechar la brecha cambiaria para comenzar a exportar?

Sbdar: Supongamos que se puede aprovechar ya que, efectivamente, hay sectores que pueden hacerlo, como las empresas alimentarias (no sólo las de materias primas, sino de procesamiento de productos) o las fábricas de software. Incluso lo puede aprovechar el sector textil, hoy, con este diferencial de cambio. Sin embargo, me parece que ese aprovechamiento en un momento decae, porque el tipo de cambio después se acomoda. Y la pregunta es qué hacés cuando, una vez más, dejes de ser barato y la clave de la perdurabilidad es generar diferenciales. Julia recién planteaba que hay que ser disruptivos. Yo le agrego que hay que ser disruptivo para darle razones al consumidor para que te elija a vos y no a un competidor. La única razón por la cual eso va a ocurrir es que le estés ofreciendo algo distinto, acorde a lo que necesita. Por supuesto, así planteado parece teoría. Pero lo cierto es que en las empresas que perduran en el tiempo, que atraviesan crisis económicas o revoluciones tecnológicas, la pregunta de fondo sería por qué me tienen que elegir a mí y no a otra empresa. Ya no alcanza con usar la palabra excelencia porque todos apelamos a la excelencia, como si fuera un commoditie. El desafío para las pymes no es pensar tanto en términos patrimoniales, en el valor o en las riquezas medidas acumuladas, sino en qué es capaz esa estructura en el futuro. Si tal como está hoy la empresa no va a sobrevivir, debo tener herramientas que me permitan reinventarme permanentemente. Hablo de herramientas concretas: pensar a una empresa como un conjunto de habilidades de individuos y no como un grupo de maquinarias o de stock de materias primas.

–Pero lo cierto es que una pyme familiar suele tener estructuras muy definidas.

Sbdar: Así es. A la empresa familiar, por más que suene agresivo, hay que reventarle la cabeza, en el buen sentido por supuesto (ríen). Las nuevas generaciones de las empresas familiares vienen pidiendo auxilio. Las generaciones que están tomando la posta nos dicen que yo estoy viendo que si sigo así, con lo hace mi viejo o lo que hacía mi abuelo, me estrello. Y me piden esas herramientas.

–¿Exportar es hoy más fácil o más difícil?

Quirós: En lo operativo, exportar es más fácil hoy que antes, cuando tenías que nombrar un representante y poner vendedores. Hoy, con toda la estructura de redes que hay a través de Internet podés propagarte y hasta podés segmentar hacia donde apuntar y llegar sin inconveniente. No es como antes, que exportar te requería una inversión específica. Hoy es posible, inclusive servicios.

–¿Y por fuera de esa cuestión de trámites?

Quirós: Todo lo que hacemos tiene que ser definido según desde donde lo hago. En muy poco tiempo las cosas cambian a mucha velocidad.Los más jóvenes ya cambian cuestiones que no son sólo tecnológicas, sino su propia visión del mundo. Para un joven millenial es lógico que un hombre no vaya a trabajar porque su hijo tiene fiebre, mientras que, cuando yo era joven, quien se quedaba a cuidarlo era mi mujer. Los jóvenes lo viven así desde sus valores y se acomodan con mucha más facilidad a este mundo. Miran al mundo como su territorio; es de ellos. Para los que somos mayores, viajar es algo que hacemos especialmente, que planificamos. Para los más jóvenes, su ámbito es el mundo: para ellos estar en la Argentina, en Madrid o en México es lo mismo. Cuando escucho a Julia plantear que las empresas deben ser disruptivas, también me pregunto desde dónde se escucha eso.Una cosa es que lo escuche yo y otra cosa es que lo haga la gente más joven que trabaja conmigo, a quienes lo disruptivo les parece lo más natural. Cuando las empresas contratan gente nueva y se plantean que hay que cuidarlos, porque son millennials y se pueden ir y, por lo tanto, se los cuida distinto.

–En Endeavor, las empresas que la integran ya nacieron globales.

Bearzi: Efectivamente, tienen un sesgo exportador natural. El camino de la exportación es menos sinuoso para las empresas que desde su génesis concibieron al mundo como su mercado. No es como planteó en su momento el ministro Dante Sica al referirse al saldo exportable, esta idea de que sólo pensamos en el mercado externo cuando nos queda un excedente de producción que no podemos colocar en el mercado interno. En Endeavor, esa idea del saldo exportable ni siquiera existe: son todas empresas basadas en la industria del conocimiento que nacieron globales y hoy están en una situación ventajosa. Sin dudas, la devaluación del último año no es beneficiosa para muchas empresas, pero a las que nacieron globales, las beneficia.

Quirós: De todas maneras, para muchas empresas se han licuado los gastos fijos, sobre todo de cara a cualquier exportación o facturación en dólares.

Bearzi: Estos ciclos ya los hemos vivido.

–Es verdad, pero esta devaluación es fuerte.

Sbdar: Pero el problema es que no se construyen empresas exportadoras de calidad mundial de un día para el otro.

Bearzi: Las empresas que vemos en Endeavor nacieron exportadoras. Ahora, el tema es innovar, agregar tecnología, entender al consumidor global: esas cuestiones son las que no ocurren de la noche a la mañana.

Sbdar: Todo eso requiere de inversión y la inversión requiere financiación. Cada peso que se invierte en una estructura requiere de una fuente de financiación. A una tasa de corte del 75% de las Lelic, es imposible acceder a una financiación. ¿Quiénes son, entonces, los que se pueden autofinanciar? Únicamente los que se capitalizaron en etapas anteriores. Pero mucha de esa gente, en estos últimos dos o tres años, se ha consumido gran parte de esa capitalización. Eso plantea un desafío adicional: la empresa puede tener un producto que puede competir en el mundo, pero saltar al mundo requiere de financiación. Y en este momento en Argentina no hay.

–¿Algún ejemplo de empresa que esté avanzando en ese sentido, hoy?

Bearzi: Los empresarios de Endeavor suelen entender las crisis como una oportunidad. Los emprendimientos basados en el conocimiento son los que están mejor preparados para asumir ese salto: luego de la actividad sojera, la industria del conocimiento es la que genera más empleo de exportación. Las universidades y las digital house deberían estar preparando al talento para desarrollarse en ese terreno: el partido, hoy, pasa por ahí.

Sbdar: En el caso de la miel, hay cientos de marcas que se exportan desde la Argentina pero una en particular, la cooperativa Coopsol de Santiago del Estero, hizo algo muy interesante. En la exportación de los productos básicos, la intermediación tiene una gran incidencia, un producto que tiene un costo de producción de 50 centavos por unidad termina llegando a una góndola de Alemania a seis euros, porque en el medio hay mucha intermediación. Nosotros trabajamos con estos señores, encaramos todo un laburo para ver cómo hacíamos para romper con este encarecimiento. Y hoy Coopsol está distribuyendo directamente a casas de familia en París a través de Amazon. Ellos fraccionan en frascos y el stock de miel se los administra Amazon. La venta se hace a través de Internet.

Bearzi: Es un ejemplo súper ilustrativo de la crisis de los formatos, la manera en que hoy los clientes demandan. Hoy no hace falta publicitar los productos y servicios en televisión, ni hacen falta tiendas físicas. No necesitamos hoteles, incluso; tenemos formas alternativas para hacer turismo, en cualquier lugar del mundo. Todas esas formas están cambiando, y van más allá de esta crisis que hay en la Argentina.

–Se suele hablar de la “uberización”.

Bearzi: Tal cual, el consumidor va eliminando cada vez más fricciones de la cadena. Como esta cooperativa que en dos minutos vende por Amazon a alguien que está en París.

–Hasta ahora, la uberización ocupa un rol periférico respecto de la actividad en su conjunto.

Bearzi: Pero vamos en esa dirección. Yo no lo vería como una fuente de destrucción de empleos, ya que a la vez serán creados nuevos puestos de trabajo. Por otra parte, la gente que está hablando de inteligencia artificial está planteando, a la vez, la cuestión ética. Es un tema del cual ya se habla en todo el mundo. Habrá nuevos puestos de trabajo o tomarán más relevancia puestos que hoy no lo tienen tanto, como enfermeras y enfermeros, por ejemplo. Lo cierto es que el avance tecnológico va a ocurrir y no lo podemos frenar.

Quirós: Te cuento algo respecto a Uber. Tuve de cliente una mandataria de taxis, con alrededor de 50 unidades: ellos se hacían su propio seguro propio y tenía taller propio. Al encargado del taller se le pedía siempre eficiencia y productividad: todos los meses, un especialista en presupuestos comparaba su eficiencia. Ese especialista, cuando trabajó con nosotros, pudo entender que la facturación cesante de un taxi parado en el taller era más importante que comparar precios de un mismo repuesto. Entonces, le cambió la ecuación al dueño del taller: le planteó que cada día con un taxi parado en el taller, se le debitaba de cierto importe de la factura. Y el encargado del taller dejó de comprar el guardabarros más barato, para focalizarse en que el auto saliera reparado lo más rápìdamente posible. Por cuestiones así es que yo digo que Uber no me preocupa, aun cuando hablamos del negocio de Uber en sí: quizá sea competencia para un tachero solo, pero una empresa de taxis tiene su forma de competir, sobre todo en un mercado que fluctúa.

Sbdar: Lo de la uberizacion es interesante. Hay una especie de prensa positiva respecto de todos estos sistemas que nos llegan y nos facilitan la vida, en tanto consumidores. A mí en particular, sistemas como Cabify o Uber me solucionan la vida. Pero si nos ponemos en el lugar de las pymes, me parece que el desafío es buscar un lugar en el cual posicionarse para competir contra las Uber de este mundo. Las concentraciones oligopólicas se reproducen en el mundo virtual, donde hay poco de democracia y mucho de concentración.

–Como en la economía tradicional.

Sbdar: En el mundo virtual termina reproduciéndose la misma problemática que hay en la economía física: las grandes superficies ocupan grandes superficies de la economía y de la facturación y los pequeños tienen que hacerse lugar a como dé lugar, a los codazos. Eso aplica para un concepto que nuestro libro (que sacamos con Revista Pymes), Los secretos mejor guardados de las pymes perdurables. Indagamos sobre las palancas y los recovecos: el empresario pyme tiene la obligación de ir encontrando recovecos. Luego llegará una empresa grande y cuando entienda que ese recoveco es escalable, lo va a reemplazar. Eso pasó, por ejemplo, con los alimentos para celíacos. Ese mercado comenzó con una sola empresa, La Delfina, de Guillermo Guida. Durante cinco años, La Dolfina creó este mercado que para las demás empresas era invisible. Hasta que un día, las grandes empresas de alimentación dijeron “oh, ahí están los celíacos”, pero fue porque este empresario había hecho el esfuerzo. Y lo desplazaron de un plumazo. Pero bueno, así es cómo funcionan las pymes, tienen que tener la capacidad para ir encontrando recovecos todo el tiempo, y la forma de encontrarlos es a través de la palanca. A mí me cuesta mucho cuando tomamos ejemplos de las grandes corporaciones: no tengo nada contra las corporaciones, pero no puedo extrapolar el modelo de negocios de una gran empresa a una pyme.

el dueño Quirós: Creo que las pymes tienen una gran ventaja respecto de las grandes compañías, donde el funcionario que la dirige está pensando permanentemente en su propio poder, la decisión que toma es en función de lo que le va a costar a él en términos de poder. En la pyme, en cambio, el dueño interviene. Tengo el caso de una persona muy conocida en el mundo de la moda: un día estábamos reunidos y entró una empleada, pese a que tenía orden de no interrumpir, y le dijo que su competidor había adelantado el lanzamiento de una colección de invierno. Eso era un jueves y el competidor había adelantado todo para el lunes. “Te imaginás que tengo que actuar ya”, me dijo, e interrumpimos la reunión. Para ese lunes, este empresario lanzó en todas sus sucursales, que eran más de 100, toda su colección de invierno.

–Mitad capacidad de reflejos, mitad estructura ágil.

Quirós: En una multinacional, ni lo podés imaginar. Únicamente lo puede hacer una pyme y no es por lo que factura. Es por la intervención del dueño y por su capacidad de reacción: a mí me parece que las pymes tienen mucha capacidad de reacción. El problema es que a veces quieren copiar. Hay algo muy difícil y es lo siguiente: en los primeros años, el empresario tiende a reinvertir todo en la empresa y, a la vez, eso le quita movilidad en lo personal. Porque lo bueno es pensar, en cada momento, cómo hago con poca plata, para que le ponga inteligencia.

Bearzi: Tal cual. Lo peor que le puede pasar a un emprendedor que empieza, es tener capital ilimitado.

Quirós: Es importante ver desde dónde mira el empresario pyme. Una empresa grande tiene el mandato de ganar e invertir millones. Para una pyme, por ejemplo, la idea de que sus ganancias deben ser un determinado porcentaje de la facturación no es cierta. Para la pyme, lo importante es el valor absoluto. Nosotros asesoramos a empresas familiares y una de las cosas que notamos es que muchos dueños de pymes no se dan cuenta de que sus hijos no van a necesitar trabajar, tienen un patrimonio tan grande que no sé cómo será cuando sea el turno de ellos. Los padres se enojan, suelen decir “yo trabajé toda mi vida y ellos también tienen que hacerlo”. Pero con ese patrimonio, no sé si será así. Lo que importa es entender el fenómeno pyme desde el dueño. De todas maneras, no es menos cierto que las hijas e hijos de empresarios pymes, digamos, “desayunaron empresario” toda la vida y es muy probable que ellos también vayan a serlo. Pero se tienen que formar y, muchas veces, las universidades pueden estar alejadas de las pymes.

–¿Es fácil o difícil aconsejar a una pyme?

Quirós: Una vez, en una charla en un club de compras, me preguntaron si la pyme era difícil como cliente. Yo tengo 45 clientes pyme con los que me va muy bien y hay dos millones de pymes en el país. ¿Cómo puede haber un consultor de pymes que diga que la tiene difícil porque está difícil el mercado? Si fuera así, es porque está mirando donde no debe mirar. En cambio, a una gran compañía como Uber la situación del mercado sí la afecta. Pero en el caso de la pyme, creo que sólo tiene que ver cómo crece, cómo maneja su sensibilidad frente a la crisis. Pero, claramente, la pyme tiene ventajas. Cuando recién empecé con la consultora, la única empresa fuerte en el mundo que existía en materia de computación era IBM y hoy cualquiera te arma una máquina con 20 cosas. Hay cinco o seis marcas fuertes en el mundo, pero cualquier pyme te puede armar una computadora. Fijate la cantidad de pymes que viven de la computación, es impresionante. Pero eso digo, el negocio hay que verlo desde el punto de vista del empresario pyme. Y lo mismo pasa con la rentabilidad: ¿cuánto necesita una pyme ganar para decir estoy bien? Si todos los años gana US$150.000 o 200.000, siente que está bien. No es como en las grandes corporaciones.

–¿Que hay respecto de la revalorización social de la pyme, como solución de la cuestión del desempleo? ¿Están sobrevaluadas?

Bearzi: Si es así, bienvenido sea. Creo en el poder de las pymes y de los emprendedores como motor de desarrollo de las economías en las que están. A mí siempre me preguntan dónde está el próximo unicornio de la Argentina, y ojalá que aparezca alguno. Pero también es bueno que crezca otro sinnúmero de empresas que, seguramente, no van a llegar a categoría unicornio, pero son las generadoras de innovación, de riqueza, de fuente de empleo. Y eso es lo que necesitamos para ir hacia arriba. Toda vez que estamos hablando de pymes que han innovado, que se han aggiornado a la realidad, que se han acercado al cliente. Los consumidores no creen en la empresa como una máquina lucrativa; lo que gusta es la imagen romántica de la pyme que labura, que crea, que genera, que cambia las realidades, por lo menos en el entorno en el que opera.

Sbdar: En esa pregunta hay dos planos. Uno es el de la imagen que tiene la sociedad sobre las pymes. El año pasado hicimos un trabajo, “Anatomía de las pymes”, que arrojó que las pymes son las instituciones con mayor imagen positiva, detrás de las universidades públicas. Eso es interesante y es positivo. Pero cuando eso se traslada al consumo, uno podría suponer que, dado que las pymes son tan valoradas, vamos a comprarle a ellas y no tanto a la empresa grande. Y eso no sucede.

–Elogio a la pyme, pero le compro a la multi.

Sbdar: Quizá sea una cuestión de tiempo pero, hoy, son dos planos completamente distintos. Creo que hay una especie de mito fundacional respecto de las pymes, esa imagen de un tipo que se rompe todo, laburando muchas horas, con un esfuerzo tremendo. Ésa es hoy también la imagen que se le traslada al personaje del emprendedor, que hoy está posicionado en un lugar también muy positivo, mucho mejor que el empresario, porque se le da también un lugar ético, la idea de que con pocos recursos consigue el milagro. Sin embargo, creo que toda esa mitología construida alrededor de estos dos personajes son negativas, a efectos de los resultados.

–¿Por qué?

Sbdar: Porque esa frase, tan impuesta, de que si vos tenés una buena idea la plata está, no es así; es absolutamente falso. De modo que estamos promoviendo una cultura de “el iluminado” cuando, en realidad, lo que hay que construir es la cultura de la disrupción, la renovación y la reinvención permanente. Para hacer eso, no hay un héroe, como la figura de la pyme o el emprendedor que tira hacia adelante y salva la empresa.

–¿Es algo más colectivo?

Sbdar: Las organizaciones que perduran en el tiempo son las que son capaces de construir un grupo de gente con inteligencia organizacional. Un grupo de gente que piense al margen de lo que el fundador pueda pensar, que desarrolle todo el tiempo ideas. Hoy, no alcanza con una idea, con dos o tres genialidades. Se necesita potencia y capacidad creativa. Y eso va a estar en grupos de gente que tiene diversidad. Si todos vamos con saquito azul, camisa blanca y corbatita, estamos en el horno. Tiene que haber aritos, barbita, gomina, todo junto. Y si no se llevan bien entre ellos, no hay problema, tienen que tener una meta. No pasa nada, si ideológicamente son distintos.

Bearzi: Tienen que tener una meta, un norte hacia donde ir.

Sbdar: El otro elemento que deben tener estas personas que construyen la inteligencia organizacional es conocimiento. Se ningunea el conocimiento, se le pone bajo precio. Hablo de cuestiones concretas, de gente que sepa hacer cálculos financieros, que sepan interpretar el mercado, que sepan diseñar mejor. En definitiva, que sepan. No personas con las que sólo me llevo bien, sino gente que le aporte, desde su lugar, inteligencia a esta estructura. Para mí, todo parte de ahí. La importancia del empresario pyme, puro, es precisamente la de poder construir ese grupo de gente.

–Pero lo que uno suele escuchar en una pyme, es que todo lo resuelve el dueño.

Sbdar: Claro, nadie lo hace, son todos dueños. Para mí, nuestro desafío es meter eso en la cabeza.

–En Endeavor, ¿está más incorporada esa mentalidad de equipo interdisciplinario?

Bearzi: Al ser empresas basadas en el conocimiento, en el talento, es clave esa idea de equipo, la organización en células de trabajo entre áreas. Se busca que sean equipos multidisciplinarios y también organizados interáreas, con diversidad de personas y de conocimiento. Ésa es la tendencia, definitivamente. Esas células se arman y se desarman, incluso, por proyecto.

–Y para el conjunto de las empresas pyme, hablar de equipo interdisciplinario ¿suena a ciencia ficción?

Quirós: Tengamos en cuenta que hace 10 años, la gente hablaba de trabajar en su casa y era inimaginable. El esquema seguía siendo el tipo arriba, con su oficina, mirando todo. Trabajar en la casa era mala palabra. Y hoy, si ese mismo dueño pudiera tener a toda la gente en su casa, te respondería que le parece bárbaro, porque aprendió que el empleado en su casa rinde más que comprar una computadora, ponerle un espacio como una oficina y estar mirándolo todo el día. Ahora te guiás por los objetivos, en vez de la mirada. La gente va cambiando con eso.

–Imaginen dónde estaremos en dos años.

Quirós: Si hoy contaras la cantidad de pymes que hay, en dos años va a ser la misma cantidad. Y aunque te cueste creerlo, la mayoría va a tener muchos años de existencia: las estadísticas dan que cuanto más años tiene una empresa, mayor posibilidad de continuidad tiene. A veces me preguntan cómo puede ayudar un gobierno a las pymes, y siempre les digo lo mismo: no cambiando de golpe. Si se cambia de a poco, la pyme siempre tiene cintura. Las grandes compañías, en cambio, si no les conviene, se van; y a los 10 años vuelven. La pyme no se va.

Bearzi: Lo que necesitan las empresas es invertir en talento, en tecnología y que el gobierno deje la cancha despejada, que no dé grandes volantazos. Se necesita tener un poco más de previsibilidad para poder despegar y mirar el mundo, mirar los mercados exteriores.

Sbdar: No voy a inventar nada si digo que la coyuntura no va a sufrir grandes cambios en los próximos dos años. El propio gobierno está diciendo que todo 2019 va a ser un año en el cual el Producto Bruto no va a despegar, que la inflación no va a bajar de dos dígitos, que la tasa de desocupación no va a bajar de dos dígitos y que la tasa de interés no va a bajar. Ante ese escenario, la pregunta es qué hacer. Y una respuesta posible es como comenzó esta charla: achicarse es una alternativa, dado que el consumo se achica y la demanda se achica. Quizá yo tengo que tener un talle 42 y me tengo que ir a un talle 40. Por supuesto, eso no es fácil, es caro, significa despedir gente, indemnizar, cerrar locales y, además, está el costo invisible de perder escala, la capacidad de negociación.

–¿Achicarse en vez de desaparecer?

Sbdar: Hay muchos costos colaterales a la decisión de achicarse, pero es una alternativa: esperar a que pase el temporal y me ajusto al nuevo tamaño del mercado. Otra posibilidad es ver cómo hago para buscar nuevos mercados. En ese sentido, entiendo que la crisis ofrece una oportunidad: cuando estamos en etapas de crecimiento, bienvenidas sean, uno a veces se achancha un poco. En etapas como ésta, hace falta estrujar la cabeza y pensar a quién más se le puede vender. Simplificando, hay dos alternativas: ir a buscar nuevos mercados o venderle más a quien ya te está comprando. Se dice que resulta cinco veces menos costoso vender un producto adicional a un cliente. Frente a esas teorías, suelo decir al empresario que, ahora, las rellenemos con contenido. Con un grupo, con una organización inteligente en la que tengo que invertir. Para mí, la clave de la perdurabilidad en situaciones como ésta es construir organizaciones inteligentes, basadas en personas que me van a permitir a mi y a la empresa llenar esos huecos. Frente a un escenario muy complejo por los próximos años, hay que poner mucha cabeza: en principio, para desarrollar más oferta a mis clientes actuales.

–Lo que está faltando es demanda.

Bearzi: Yo suelo decir que algunos de los emprendedores emblemáticos de la Argentina se desarrollaron en años difíciles, lo cual demuestra que se puede. Algunos se desarrollaron y llegaron a esa categoría, de la cual hablábamos, y hoy son unicornios. De modo que las crisis son también oportunidades, por más que suene a frase hecha. El talento argentino existe y hay que estresar esos equipos para que empiecen a buscar. Quizá no sea tan fácil para el empresario pyme como para el emprendedor pero, bueno, hay que desafiar los propios límites, las barreras mentales.

FUENTE: Clarín